概念

在知識管理的眾多實務活動中，若要簡單的區分，可以分為「知識累積」與「知識分享/學習」兩大類。這兩類活動是彼此相互呼應，缺一不可：要累積夠多的知識，知識分享才有有所憑藉；在知識分享/學習順暢的情形下，組織的知識才能進一步累積。若進一步探討這兩大類活動的本質，其實都涉及了知識的移轉與流動。而在Nonaka所提出的「知識螺旋」模型中即可清楚地表達知識移轉的模式與驅動力，亦即組織內「內隱知識」與「外顯知識」相互移轉的模式。（關於「知識螺旋」的相關概念，各位讀者可參考「知識管理大補帖(2) - 知識螺旋的應用」一文。）

看知識移轉的運作，除了看內隱知識、外顯知識的交互作用外，若再考慮知識的擁有者有個人（員工）以及企業（組織）兩種，就可以進一步產生下列的知識移轉關係圖。

除了理論上的探討，在此更列出一些實務活動中常見的推動手法可以操作供讀者參考。

知識累積的實務手法

這類的活動，多是由內隱知識為起點，轉化為各式的外顯知識。但也有內隱知識的持續累積，進而形成企業文化的重要根基。

• 個人著述（個人內隱知識 → 個人外顯知識）
  最常見的作法，就是透過著述、寫文章、提案的方式，將個人的知識、經驗作整理與發表。
• 團隊共識活動（個人內隱知識 → 企業內隱知識）
  這一類活動，多半在求取團隊的共識。因此像一些企業的共識營、Kick-off meeting、會談即屬於這類活動。藉由共識的達成，也形成文化的塑造。
• 知識採擷活動（個人內隱知識 → 企業外顯知識）
  這通常是將個人重要的觀念性知識，經由個人或他人的整理，訂出共通遵循的規範或程序書。這樣的整理過程與個人著述的主要差異，在於整理成企業的外顯知識必須有共通的寫作規範或格式，以及命名的規則。
  對於已經熟悉電腦操作的員工，通常可以直接要求員工依據公司訂定的寫作規範進行撰寫。但對於不善寫作、用電腦或演講的老員工、老師傅，可能需要搭配一個電腦能力比較強的新人跟隨學習，或透過結構性的訪談與盤點，協助老師傅將內隱知識轉化為企業的外顯知識。
• 制度化活動（企業內隱知識 → 企業外顯知識）
  通常這是將大家的共識、行之有年的做事方法，進一步加以明文規定或制度化，以更有條理及強制力的方式展現給內部員工瞭解。

當知識外顯化後，無論是個人的外顯知識或是企業的外顯知識，通常都會儲存在企業的資料庫或知識庫之中，以方便後續的分享與學習活動。

知識學習/分享的實務手法

這類活動，多是要充分利用企業已有知識，讓它們發揮更高的價值。通常分享與學習的成果，會有效擴增企業與個人的內隱知識。常見的方式有下列幾種：

• 組織學習活動（個人外顯知識 → 企業內隱知識、個人內隱知識）
  對於操作性的知識，可以藉由演講、訓練、讀書會研討…等組織學習活動方式，針對特定主題，將部分員工所熟悉的技能與知識，轉化為其他員工的技能與知識。
• 職能培訓活動（企業外顯知識 → 個人內隱知識）
  針對一個職務角色所應具備的技能，設定應學習知識的路徑或範圍。若在知識累積時有將老手的訣竅挖掘出來，將可使這項在職訓練的成效更為顯著。
• 經驗傳承活動（企業內隱知識、個人內隱知識 → 個人內隱知識）
  在職訓練中，有更多的內隱知識的學習與分享，會以師徒制的方式來進行。這類知識多半是經驗累積卻又不易挖掘的知識，需要有師傅的長期指導方會見效。但若在師徒制中對徒弟角色有良好的規範與要求的話，其實可以進一步做到對師傅經驗知識的挖掘與保存。
• 資訊性的知識分享（企業外顯知識、個人外顯知識 → 個人外顯知識）
  通常是以一個適當的資訊平台，將公司的外顯知識集中，讓需要使用的同仁可以快速取用，進而加工、整理成自己的外顯知識的一部份。

上述的許多手法在實際應用於企業之中時，應依企業當時的情境、文化、策略目標而有適當的調整。此外，若能定期地檢討各項活動的執行成果，進而提出改善的方案，方能使知識管理推展的力度持續，並真正將組織擁有的寶貴知識內化成為企業競爭力的一環。

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