一個組織要推動知識管理，經常無可避免的會碰到員工的抗拒心態。如何改變員工的想法，進而塑造出樂於分享的組織文化，實為推動知識管理將面臨的最大挑戰。一個組織的文化多半反應了最高領導人以及高階主管們的價值觀與行為，並非一時三刻就能改變。

若一個組織已存的文化是讓成員樂於接受挑戰、願意合作分享的，這是對知識管理很友善的文化，那在推動知識管理專案時，可得到事半功倍的效果。但通常知識管理推廣小組並不會這樣幸運，面臨的大多不是對知識管理友善的文化。因此若我們想要讓參與的員工願意接受知識管理所帶來的改變，在工作之餘願意多投入心力到知識管理相關活動中，那就需要進一步瞭解知識管理相關的變革管理技巧。

變革三部曲：解凍、變革、回凍

廣義的來說，組織想要從現狀推進到未來的目標狀態，都會面臨兩股力量：一股是組織中想要求變的推力，另一股則是抗拒變革的阻力。如何有效化解阻力、順勢運用推力，是變革能否能順利完成的關鍵。根據學者盧文（Kurt Lewin）的組織變革理論，成功的組織變革過程分為三階段：

1. 解凍（Unfreeze）：化解阻力，打破組織惰性，營造有利變革的條件
   若以從事較激烈的運動來比喻，解凍這一步驟就像要做事前的暖身運動一般，是為了避免發生「運動傷害」。對於知識管理的推動來看，這階段就是要在推行知識管理之前，替公司員工做好相關的說明與建立觀念。除了高階主管的宣導之外，知識管理推動小組也應不時地將相關的資訊、KM的好文章資料以電子報、內部刊物的方式傳達給同仁；此外，亦可適當地藉由外部KM顧問的課程讓同仁更瞭解知識管理的必要性。
2. 變革（Change / Move）：在成熟的變革條件下，執行變革計畫
   對於知識管理的推動來看，這階段的重點在於各項細部計畫的展開、落實與追蹤。這部分可以專案管理的方式管理各項執行計畫的進度。在執行過程中仍不免會碰到員工的個別阻力，這時應進一步分析其抗拒的原因，予以一一化解。
3. 回凍（Re-freeze）：即變革的制度化（Institutionalization）及內化 （Internalization）
   任何一個變革或管理活動的推廣，若要避免「人亡政息」、五分鐘熱度的現象，必須將變革所產生的各項成果、作業模式，進一步制度化，融入到日常的管理當中。對於知識管理而言，就是將知識工作者的日常工作習慣與知識管理結合，行之於無形。

上述變革三部曲的概念，可讓知識管理推動人員有一個較大的架構，瞭解在不同階段所要作的變革活動重點會有所不同。依循這樣的變革架構來規劃知識管理專案，將可大幅提昇整體的推廣成效。

面對員工抗拒的處理技巧

在上文「變革」的階段中，若實際在執行知識管理計畫時面對員工的不配合，應進一步分析其行為的成因，並以適當的方式加以化解。一般而言，員工在實際執行知識管理時不配合的成因有三類：不知、不能、不願。

1. 不知：員工不知道要作知識管理、忘了要做
   這種情況通常是因為宣導不足所造成，在處理上也較為簡單。只要清楚地讓員工知道組織是真的要做知識管理，增加各式宣傳管道（如會議、電子報、分享文章、e-mail、海報、課程、發表會…）的強度即可。
2. 不能：員工不會作，不知道該如何作知識管理
   解決方式是要提升員工執行知識管理的能力。通常問題會發生在不知如何寫出適當的知識文件，或不知如何操作KM系統。這需要透過教育訓練的課程，或針對該員工個別指導，提供適當的範例，以強化員工執行的能力。整個過程需要知識管理推動小組以熱心服務的態度，孜孜不倦地教導不會作的員工。
3. 不願：員工知道要做知識管理，也有能力作相關的作業，但卻不願意配合
   通常這是因為員工害怕知識分享後可能被取代的不安全感所造成，是推動知識管理所需面臨的人性面衝突。除了知識管理推動小組要以正向的觀點來讓員工瞭解，作知識管理其實是可以讓員工產生更好的生產力之外，可以搭配「知識發表會」的方式，增加員工間、部門間榮譽感的比較效果，以化解員工不願分享的心理。此外，亦可考慮將知識管理分享成果與績效考核作結合，但這是最具力量的工具，牽涉較廣，在採行時應謹慎為宜。

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